|
nnov.allcafe.info / Dream team / Рестораторы и управляющие / Олег Паничев
Олег ПаничевВице-президент, руководитель Региональной бизнес группы «Росинтер Ресторантс Холдинг»
1991 г. закончил Московский колледж работников среднего и ресторанного бизнеса.
2001 г. закончил Академию народного хозяйства при Правительстве РФ со степенью магистра делового администрирования в области организации финансового управления.
Начинал свою карьеру в компании официантом в ресторане Le Chalet.
2000–2001 гг. — заместитель генерального директора ООО «РОСТИКС».
2002 г. — директор департамента регионального управления ООО «Росинтер Ресторантс».
2006 г. — вице-президент ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».
В качестве руководителя Региональной бизнес-группы отвечает за операционную деятельность и развитие ресторанов компании в регионах России и странах СНГ.
 «Росинтер Ресторантс» не исключает покупку местных сетей общепита. В конце января крупнейший игрок на ресторанном рынке России «Росинтер Ресторантс Холдинг» запустил в центре Ростова свои первые заведения под торговыми марками «IL Патио» и «Планета суши». На открытии руководство холдинга сообщило о намерении занять в городе лидирующие позиции в сегменте семейных ресторанов: уже в ближайшее время в ТЦ «МЕГА» появится еще один ресторан сети «IL Патио». В эксклюзивном интервью «ДК» вице-президент, руководитель региональной бизнес-группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» Олег Паничев рассказал о стратегии экспансии компании в наш город, о преимуществах комби-формата и стандартах работы с персоналом.
Сколько вы вложили в ресторанный комплекс в Ростове? Как эта сумма соотносится с затратами на запуск подобных проектов в других городах России?
— В среднем, на открытие ресторанного комплекса в регионе мы тратим около 5 тыс. Ростов по сумме инвестиций не отличается от других городов-миллионников, в которых мы открывали подобные комплексы.
Пушкинская — одна из самых дорогих улиц Ростова-на-Дону, какой процент в инвестициях составили расходы на недвижимость?
— Небольшой, поскольку мы не покупали это помещение, а арендовали его.
Вы предпочитаете арендовать недвижимость или в этом плане у вас нет жестких установок?
— В основном, мы арендуем помещения для своих ресторанов, но можем и купить. Во многом это зависит от местоположения объекта, которое определяет 70% успеха ресторана. Если помещение привлекательное, сроки окупаемости нас удовлетворяют и нет других вариантов решения вопроса, мы достаточно быстро рассчитываем бизнес-кейс, рассматриваем в инвестиционном комитете холдинга и приобретаем помещение.
Ваша стратегия предполагает открытие ресторанов только в центре города, или спальные районы вам тоже интересны?
— Нам интересен весь город, поэтому свое развитие мы не ограничиваем цент- ром Ростова. Еще в 1996 г., когда центр Москвы не был заполнен ресторанами, мы наряду с объектами в центре столицы, открыли ресторан в спальном районе. И, как ни странно, он работал лучше, чем некоторые центральные проекты. Если ресторан можно расположить в местах активного пешеходного и транспортного трафика, то мы выходим в спальный район.
Что такое комби-формат? И почему ваша компания предпочитает заходить в регионы сразу двумя марками ресторанов?
— Такой комби-вариант у нас родился полтора года назад. У него есть несколько ключевых преимуществ. Формируя ресторанный дворик, мы привлекаем потенциальных посетителей и удерживаем их одновременно. Комбинированный вариант оптимизирует затраты на содержание ресторанов: у них абсолютно раздельные залы, но общая инфраструктура, начиная от раздевалок и заканчивая кухней. Так что инвестиции в открытие сразу двух ресторанов в связи с этим сокращаются — не надо покупать два набора одинакового оборудования и т. д. По нашим подсчетам, открытие комби-формата на 20% дешевле запуска ресторанов «IL Патио» и «Планета суши» по отдельности. К тому же удается экономить на кадрах: этим комплексом управляет одна команда менеджеров.
Наверняка вам известно, что в Ростове уже есть местная сеть демократичных заведений, которая работает в комби-формате, причем названия ресторанов схожи с вашими — «Часть суши» и «Пицца Пати». Как вы к этому относитесь?
— Мы не боимся конкуренции, наоборот, мы рады, что в городе уже есть такие форматы: они прокладывают нам дорогу. В каждый город, куда заходим, мы привносим совершенно иной уровень сервиса и контроля качества, который положительно влияет на местный рынок в целом. К примеру, в операционном управлении используем почасовую оплату персонала, которую пока мало кто использует в регионах. А чтобы отстроиться от ресторанов со схожими названиями, мы еще в 2005 г. провели ребрендинг и избавились от слова «пицца» в названии торговой марки «Пицца Пати», переименовав ее в «IL Патио». Прежнее название путало потенциальных потребителей и полностью не отражало концепции ресторана итальянской кухни, а не пиццерии.
Ваша стратегия региональной экспансии предполагает покупку местных игроков?
— В отличие от многих других крупных сетевых брендов, которые скупают местных игроков, мы стараемся заходить в регионы без поглощений, хотя все решается индивидуально в каждом регионе.
То есть при определенных условиях вы купите местную сеть комби-ресторанов?
— Это возможно.
Вы говорите, что привносите новый уровень сервиса на ресторанный рынок Ростова. Федеральные сети очень часто приводят этот аргумент в свою пользу. Не могли бы вы пояснить, что подразумеваете под новым уровнем сервиса? Как организован контроль качества в ваших ресторанах?
— Обязательно раз в квартал во все рестораны сети приезжает специалист компании из Москвы с бланком оценки, и заведение проверяется по всем заранее прописанным пунктам. Более того, дьюти-менеджер обязан инспектировать кухню, ее готовность к клиентским час-пикам. Он проверяет наличие продуктов, их соответствие сертификатам два раза в день: утром, до открытия, и в 16.30, перед основным час-пиком. Не менее важную роль в контроле качества играют наши посетители, особенно участники программы «почетный гость». Дело в том, что оценка работы сотрудников ресторана, а соответственно, и премиальная часть их зарплаты на 40% зависит от общего мнения наших «почетных гостей», собранного в результате анкетирования.
Каким образом у Вас выстроена система обучения персонала — это отдано на аутсорсинг или этим занимается специально созданная структура?
— У нас есть собственный учебный центр, созданный из внутренних кадров и ресурсов. Причем подобный центр работает не только в Москве, но и во многих других крупных городах, так как из Москвы такими структурами управлять трудно. В 2008 году подобные центры будут организованы в Екатеринбурге и Самаре, а чуть позже и в Ростове.
Как построена в вашей сети система закупок и как с ее помощью вы удерживаете демократичный уровень цен?
— Нет смысла выстраивать централизованную махину по доставке, если можно выработать требования к поставщикам и производителям на местах. Изначально по всем торговым маркам нашего холдинга разработаны стандарты, а также approved product list, то есть утвержденный список продуктов и товаров с описанием каждого наименования. Имея этот документ, местный специалист по закупкам можем легко общаться с производителями и поставщиками. А доступная цена в регионах достигается за счет того, что наши рестораны работают с дистрибьюторами фактически по ценам их московских поставщиков, с которыми у нас заключены федеральные консолидированные договоры.
Мнение: Местным игрокам необходимо будет «подтянуть» свой сервис
Олег Крыжановский, владелец сети кондитерских «Панчо»:
Для «Росинтер Ресторантс Холдинг» наиболее трудным будет перенос тех заявленных при открытии стандартов и технологий на ростовскую почву. И если у них это получится, то местным игрокам необходимо будет «подтянуть» свой сервис, но не факт, что это отберет у большинства местных заведений значительную часть клиентов, ведь у них достаточно крепкие позиции. По-моему, открывшиеся рестораны уступают во многом московским и питерским заведениям сети — это, в первую очередь, внутренний дизайн, который мне кажется скромным и создает ощущение пустоты. Я думаю, что «IL Патио» и «Планета Суши» станут прямыми конкурентами всех ресторанов позиционирующих себя в демократическом сегменте, основной целевой аудиторией которых является средний класс. В них есть зоны для некурящих и детей, а это и «Ассорти», и «Панчо», и многие другие. Не случаен, конечно, выбор именно этих форматов ресторанов, они давно успешно работают и показывают серьезные результаты.
Виталий Вертий, «Деловой квартал»
|
